在决策时纳入外部观点
心理学家克波斯曾进行过一项耐人寻味的实验。克波斯和他的助手们向大学生们提出了一个问题：在接下来的一周中，你们每一天完成手头课题的概率有多大。统计后的平均结果是，同学们下周一能完成这项课题的概率为40%，周三完成课题的概率为70%，周五完成的概率为90%。
然而，新的一星期正在一天天地度过。周一到来，学生们曾经估计有40%概率完成课题，而实际上只有全部人数的12%交上了他们的小论文。周三曾被估计有70%的学生可以完成，却只有24%的人提交。调查时所有的学生几乎都很肯定课题肯定会在最后期限到来前完成，但最终只有48%的人实现了他们的诺言。克波斯和他的同事们发现：“即使要求大学生们做一个他们认为几乎肯定可以实现的预测，他们对自己的信心也远远超过了他们的实际情况。”
即使是在商业活动的项目当中，不论其涉及工程的进行、新产品的推广还是在某个期限内完成任务，如果你进行过与上述事例类似的预估，你就会感到十分亲切和熟悉。
人们普遍认为估计完成一份工作所需的时间和将要花费的成本是十分困难的，人们几乎不可避免
犯的错误通常在于低估时间和费用。心理学把这样的情形称为规划谬误。在这样的时刻，内部观点占了上风，因为大多数人会想象他们将准时又高质量地完成这个任务。大体说来，只有不到四分之一的人会结合源于自身或他人经验的概率数据进行缜密思考，并制定出相对准确的规划时间表。
尽管人们在猜测自己会什么时候完成计划方面表现得很差，然而他们却非常善于猜测别人。康奈尔大学的心理学教授瑞贝卡对这一问题进行了反思：人们为什么不更多地依靠外部观点？“考虑到这个简单技巧所具有的感染力，我们应该期待人们竭力使用它。但是他们不这样做。”原因是，人们普遍自认为与众不同，比他人更优秀。
沃顿商学院的教授洛维奇推出了一套旨在帮助学员们使用“外部观点”进行决策的方法。具体内容如下：
第一，选择一个参考类。首先你要找到一个参考类，它的适用范围要广泛到足以具备统计学意义；但也应当具有限定性，以便准确地分析你眼下所面临的决策。这项任务既是一门理性的科学，又是一门智慧的艺术，而且，对于此前很少有人涉足的问题来说当然更加棘手。但对于一些常规性的
决策而言--即使你认为并不常见--确定一个参考类并不是一件难事，唯一需要强调的是注意细节。以合并和收购为例，众所周知，收购公司的股东们在大多数合并和收购中都会赔钱。然而，仔细观察一下相关数据你就会发现，与股票融资的大额溢价交易相比，市场对现金交易和小规模溢价交易的反应更积极。因此，通过了解什么交易趋于成功的概率更大，公司可以增加从某次收购中赚钱的机会。
第二，评估结果的分布。一旦你确定了一个参考类，就要仔细分析一下此次行动成功和失败的概率。研究一下分布情况，并认真观察平均结果、最常见的结果以及极端的成功或失败的例证。
从统计学上来说，随着时间的推移，成功与失败的比率必须相当稳定，以确保某个参考类的有效性。如果系统的属性发生变化，那么，依靠此前得到的数据做出的推论就有可能是误导。这在理财当中是一个重要的问题：多数时候，理财顾问会根据历史统计数据向他们的客户提出资产配置方面的建议。而因为市场统计的结果会随着时间的推移而发生转变，所以，投资者将面临以错误的资产组合而告终的风险。
在个别系统中，微
小的扰动可能引起大规模转变，我们对于这些系统也要多加留意。由于这些系统甚至连因果关系也难以确定，因此，借鉴过去的经验会更加困难。如影视产业和图书产业，就是很好的例子。众所周知，对于制片厂和出版商而言，预知结果是相当困难的，因为影片和书籍的成功和失败在很大程度上取决于社会影响，这是一种几乎不可预知的现象。
第三，做一个预测。有了从参考类当中得出的数据在手，再加上对结果分布的了解和思考，你就能够做一个预测了。这个想法是为了估计你成功和失败的概率。基于前文当中讨论过的所有原因，你的预测很可能会过于乐观。
有时候，当你找到正确的参考类时，你却发现成功率并不是很高的事实。因此，要想提高自己成功的机会，你就必须做一些与众不同的行动。陈旧的决策过程意味着获得的收益越少，且取得最终成功的概率更低。
大多数决策者都坚持传统智慧，因为那是存在于他们脑海中根深蒂固的东西，除此之外，对于打破过去实践所带来的经验而有可能造成的负面后果，他们也持反对态度。但是对于愿意打破心理“舒适区”的决策者而言，外部观点可能会带来
更多的胜利。
第四，对你预测的可靠性进行评估并做出调整。一个人是否称得上善于决策，这在很大程度上取决于这个人试图预测的事情。例如，天气预报员能够比较准确地预测出明天的温度。而另一个行业中，图书出版商却不善于挑选将会大卖的新书，除了那些来自少数畅销书作者的图书。成功预判的纪录越差，你就越应该调整自己的预测，使其趋向于平均值。当你预测的准确度稳定在一个数值上，你就可以对自己的预测更有信心。
从内外观点当中得出的主要教训是，虽然决策者倾向于考虑事情的独特性，但是，最好的决策通常来自于同一性。这么说并不是为了提倡平淡乏味、缺乏想象力、一味模仿或毫无风险的决策。同一性是说，很多有用的信息都是以某些情境为基础的，而这些情境和我们每天所面对的情境相差无几。若是忽略这些惯常的信息，我们自身便有可能受到伤害。而对日常这些丰富的信息多加留意，则有助于我们做出更有效的决策。
沃顿商学院思维课笔记：
人在做商业决策时总带着巨大主观性，在决策时合理纳入外部观点，将有利于保持思考的客观性和正确性，做出的决策也将更加行之有效。